keflex 750

Login

VIP Studio - журнал «Современная наука»

Russian (CIS)English (United Kingdom)

МОСКВА +7(495)-725-XX-XX

Трудовая лояльность

E-mail Печать

Е.А. Евдокимова,  (Аспирант Санкт-Петербургского института гуманитарного образования)

alt

Материалы III международной научно-практической конференции

" ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА"

г. Москва, 15 марта 2014 года

В статье дано определение лояльности персонала. Показано, какими свойствами обладает лояльность персонала. Перечислены инструменты формирования лояльности. Описана ложная лояльность.

Ключевые слова: Персонал, лояльность, человеческий капитал.


Специфика человеческого капитала как фактора производства состоит в том, что он не может быть выкуплен фирмой на постоянной основе – фирма может лишь заключить контракт с работниками на более или менее продолжительный срок, при этом свобода сотрудника расторгнуть контракт ничем не ограничивается. Неспособность удержать сотрудника создает для фирмы множество проблем (сложность поиска нового работника, ухудшение имиджа работодателя на рынке труда, потеря инвестиций в обучение сотрудника, затраты на обучение новых работников и т. д.). И даже в том случае, если работник не покидает фирму, отсутствие у него лояльности (проявляющееся, в частности, в сопротивлении возможным организационным изменениям [6]) может причинить значительный ущерб работодателю. По этой причине большое значение в наше время имеет формирование трудовой лояльности.

При этом, несмотря на важность трудовой лояльности в современных условиях, соответствующая проблема плохо описана в отечественной научной и практической литературе. Отсутствует единое общепринятое определение трудовой лояльности, нет алгоритмов ее формирования, отсутствует разграничение между истинной лояльностью и привязыванием сотрудника к рабочему месту (отметим, что соответствующие проблемы для потребительской лояльности успешно решены [3]).

Такая нехватка научного аппарата и практического инструментария влечет за собой неспособность сформировать лояльность персонала, и ведет к росту затрат фирм на оплату труда, снижению эффективности использования рабочей силы и недостаточно благоприятной социально-психологической атмосфере на рабочем месте. Сотрудник воспринимает свою работу только как источник дохода, причем источник заведомо недостаточный, и не берет на себя никаких обязательств перед работодателем, что обуславливает его склонность к оппортунистическому поведению (проявляющемуся в стремлении либо минимизировать свои усилия на рабочем месте, либо нарастить свой доход методами, которые не будут одобрены работодателем – воровство, откаты и т. д., либо сменить место работы в том случае, если новый работодатель предложит более привлекательные финансовые условия – но при этом к новому работодателю сотрудник тоже не будет испытывать лояльности, по крайней мере, в долгосрочной перспективе).

По этой причине мы считаем необходимым предпринять попытку разрешить сформулированные выше проблемы, а именно: дать определение трудовой лояльности, противопоставить ее другим способам обеспечения долгосрочного характера трудовых отношений, и разработать набор инструментов для формирования трудовой лояльности.

В связи с упоминавшимся выше отсутствием общепринятого определения трудовой лояльности нам представляется правомерным сконструировать это определение путем переноса на трудовые отношения теоретических разработок, предложенных для феномена потребительской лояльности [3] (тем более, что с точки зрения маркетинга эти явления обладают значительным сходством). В этом случае трудовая лояльность может быть определена как стремление сотрудника к долгосрочному и добросовестному сотрудничеству с данным работодателем несмотря на наличие доступных альтернативных предложений. Важные элементы трудовой лояльности:

  • Карьерная привязанность к данному работодателю – работник надеется, что он будет работать на фирме не только в своей текущей должности, но и после повышения. Противоположная ситуация – когда работник на данной фирме хочет набраться опыта, и после этого занять более высокую должность на другом предприятии;
  • Работник удовлетворяет на текущей работе как материальные, так и нематериальные потребности, иначе говоря, работа обеспечивает ему не только доход, но и возможность получения уважения со стороны коллег, самореализацию в выбранной сфере профессиональной деятельности и т. д. Важным условием удовлетворения этого требования выступает соответствие содержания труда запросам работника. Труд должен быть не только хорошо оплачиваемым, но и достойным, соответствующим личным и общественным представлениям о хорошей работе;
  • Готовность к добросовестной работе – нередко встречаются ситуации, когда сотрудник (при отсутствии достаточного контроля со стороны работодателя) просто «высиживает» на рабочем месте положенное время, халатно относясь к своим трудовым обязанностям. Он получает маленькую зарплату, и не рассчитывает на карьерный рост – данная работа устраивает его тем, что у него есть статус постоянно работающего человека, или удобным графиком, или хорошим расположением. У него есть другие источники дохода и другие способы самореализации. Такого работника лояльным назвать нельзя, хотя он и не собирается менять свое место работы;
  • Работник готов выходить за пределы своих должностных обязанностей ради достижения целей фирмы, не требуя за это немедленного вознаграждения. Это означает готовность работать сверхурочно и т. д. Иначе говоря, сотрудник с пониманием относится к периодическому росту запросов со стороны работодателя, а не требует от него ограничиваться только теми поручениями, которые перечислены в должностных обязанностях;
  • Сотрудник без интереса относится к предложениям трудоустройства, исходящим от других работодателей. Важным условием истинной лояльности является добровольный выбор сотрудника в пользу данной фирмы. Очевидно, что в ситуации отсутствия альтернативных работодателей сотрудник будет продолжать сотрудничество со своим нынешним работодателем просто по той причине, что ему нужен стабильный источник дохода. Однако такое вынужденное сотрудничество строится не на лояльности. Аналогичная ситуация имеет место с работниками узких специализаций, которые не могут найти применения своим профессиональным навыкам в других компаниях;
  • Работник положительно отзывается о своем работодателе в рамках своего круга общения и рекомендует его в качестве потенциального места трудоустройства [4] (этот критерий также позаимствован из описания лояльного потребителя продуктов какой-либо фирмы). Это означает, что сотрудник на самом деле испытывает гордость за свое место работы.

 

На основе перечня признаков трудовой лояльности можно сформулировать набор инструментов для ее формирования:

1. Создание системы корпоративных ценностей и их привитие работникам. К сожалению, к системе нематериальных ценностей склонны относиться со скепсисом как работники, так и работодатели. Первые видят в ней попытку предприятия заставить их работать эффективнее без материального стимулирования, вторые же считают разработку таких систем пустой тратой времени, поскольку полезного эффекта от них будет. В таком скептическом подходе есть доля истины – однако только в том случае, если система ценностей внедряется на словах, а на практике ей никто не следует. Если же руководство фирмы на деле демонстрирует приверженность этой системе и поощряет работников за готовность придерживаться зафиксированных в ней норм, то рано или поздно эта система ценностей станет общей для всех. И она станет наиболее надежной основой для внутренней среды компании – она сформирует ее внутреннюю институциональную среду. В этой связи крайне важно, чтобы система ценностей разрабатывалась добросовестно, и чтобы она действительно соответствовала тем ценностям, в которые на самом деле верит руководство компании, а не представляла бы собой абстрактный набор правильных слов. К формированию такой системы необходимо привлекать специалистов по корпоративному управлению и управлению персоналом;

2. Создание критериев отбора персонала (в том числе и на основе системы внутренних ценностей). Соответствие работника корпоративной системе ценностей [2] служит лучшей гарантией его лояльности – такой работник не будет испытывать стресса от противоречия между тем, что происходит на фирме, и тем, что он на самом деле испытывает. Одним из важных условий отбора должно быть то, что сотрудник видит свою работу в качестве основного способа своей самореализации;

3. Разработка системы мотивации, включающей материальные и нематериальные факторы и допускающей адаптацию под запросы работника (например, работник сам может выбрать схему оплаты своего труда с перевесом фиксированной или переменной части, или же иметь выбор между питанием на рабочем месте и возмещением части стоимости питания в другом заведении). Такой подход требует от фирмы определенных затрат на разработку индивидуализированных мотивационных схем и на управлением ими, однако он окупается за счет понимания сотрудников того, что фирма готова при вознаграждении учитывать его приоритеты;

4. Разработка карьерного плана для каждого сотрудника (поскольку ему необходимо понимать, какие долгосрочные цели он может перед собой ставить, и насколько он значим для фирмы). Отсутствие ясных перспектив ведет к тому, что работник начинает сомневаться в своей ценности для предприятия, а это размывает лояльность;

5. Уважительное отношение к работнику, понимание его целей и приоритетов. Сотрудник в современных условиях не хочет, чтобы его воспринимали как обычный винтик в огромной производственной машине. Он хочет получать положительный отклик со стороны коллег и руководства на свое мнение;

6. Толерантное отношение к незначительным нарушениям трудовой дисциплины. Насколько бы странным не показалась эта рекомендация с точки зрения классического управления персоналом, однако она имеет большое значение. От лояльного сотрудника ждут готовности снисходительно отнестись к незначительным нарушениям трудового договора со стороны фирмы (например, к требованиям сверхурочной работы без соответствующей оплаты за нее). В обмен на это фирма в тех ситуациях, когда это допустимо и не влияет на качество выполнения работником своих трудовых обязанностей, может закрыть глаза на небольшие нарушения со стороны работника – особенно тогда, когда у него есть уважительная причина. Иначе говоря, лояльность должна быть обоюдной [3]. При этом попустительство нарушениям трудовой дисциплины, безусловно, нежелательно, поскольку оно склонно перерастать в полный отказ от нее. Гораздо разумнее предоставлять сотрудникам возможность гибкого графика или удаленной работы при условии присутствия на рабочем месте определенного времени за некоторый период;

7. Фирма должна заниматься не только каждым отдельным работником, но и всем трудовым коллективом в целом для формирования у людей чувства единства и отказа от избыточного соперничества. Речь ни в коем случае не идет об отказе от соревнования в принципе – соревнование является мощным инструментом самореализации и стимулирования персонала [1]. Необходимо лишь, чтобы дух здорового состязания между сотрудниками не трансформировался в чувство зависти и стремление оказаться первым любой ценой;

8. Фирме следует избегать инновационных форм взаимодействия с сотрудниками – таких, как аутсорсинг персонала и аутстаффинг [5]. Хотя в краткосрочной перспективе такие меры могут повысить производительность труда (как за счет снижения издержек на заемный персонал, так и благодаря повышению производительности труда постоянных сотрудников, боящихся, что их переведут в статус временных), в долгосрочной перспективе такая мера приведет к размыванию лояльности. Работники будут видеть, что фирма не стремится к долгосрочным отношениям с ними в соответствии с трудовым законодательством;

9. При увольнении фирма должна полностью выполнять свои обязательства перед бывшими работниками. Было бы замечательно, если бы она оказывала им содействие в поиске нового места работы.

Очевидно, что такой подход к персоналу достаточно затратен, и фирма будет вынуждена каким-то образом компенсировать свои инвестиции в формирование лояльности. Можно назвать два источника возврата инвестиций:

1. Рост производительности труда, обусловленный повышением мотивации работников. Этот источник отражает возросшую продуктивность человеческого капитала фирмы. Проблема, однако, состоит в том, что персонал далеко не сразу отреагирует на принятые меры по формированию лояльности. Кроме того, производительность труда после периода роста может начать снижаться из-за привыкания работников к созданным условиям. В этой ситуации фирме важно сделать так, чтобы возросшая производительность труда воспринималась работниками как нормальная, чтобы предупредить риск ее падения;

2. Снижение зарплаты работников. Возможность его использования обуславливается тем, что работники могут быть готовы потерять в зарплате при условии повышения психологического комфорта на рабочем месте и при создании для них гарантий долгосрочной занятости. Однако этот подход может сработать только для действующих сотрудников, которые смогли сами убедиться в усилиях компании по обеспечению лояльности персонала. Для новых сотрудников, оценивающих привлекательность фирмы по размеру предлагаемой заработной платы, условия труда могут оказаться неконкурентоспособными по сравнению с предложениями других работодателей. Это может усложнить привлечение новых работников в компанию (отметим, что эта проблема носит краткосрочный характер – в среднесрочной перспективе, когда фирме удастся сформировать положительный образ себя как работодателя, потенциальные работники будут знать, что более низкий уровень оплаты труда компенсируется другими нематериальными преимуществами). В качестве завуалированного применения этого способа компенсации затрат речь может идти о более медленной индексации оплаты труда по сравнению с конкурентами;

3. Снижение расходов на контроль сотрудников. Рост лояльности персонала приведет к большей добросовестности работников по отношению к своим трудовым обязанностям, что может позволить предприятию снизить интенсивность контроля или даже делегировать часть контрольных функций самим работникам. Это позволит отказаться от части управленческого аппарата, который ранее занимался контролем работников. Кроме того, такое делегирование может быть мощным инструментов формирования лояльности за счет того, что сотрудники убедятся в доверии к себе со стороны работодателя и оценят рост своей ответственности. По сути дела, речь пойдет о повышении статуса работников – из простых исполнителей они превратятся в лиц, которым поручена ответственность за определенный круг обязанностей. Разумеется, это не означает, что фирма сможет полностью отказаться от контроля работников, однако затраты на контроль могут быть существенно снижены;

4. Снижение потерь от текучки (уменьшение затрат на подбор и переобучение сотрудников взамен выбывающих).

Это позволяет создать методику оценки экономического эффекта от формирования лояльности сотрудников:

alt

где

EL – долгосрочный экономический эффект от лояльности сотрудников;

IL – инвестиции в формирование лояльности;

n – горизонт планирования, для которого рассчитывается экономический эффект от лояльности;

Pi – эффект от прироста производительности труда в i-м году;

Si – снижение зарплат сотрудников в i-м году (или отставание в росте зарплат по сравнению со среднерыночным);

Ci – снижение расходов на управление персоналом в i-м году;

Ti – снижение расходов на подбор и обучение сотрудников взамен выбывших в i-м году;

Li – расходы на обеспечение лояльности сотрудников в i-м году.

Фирма может также использовать недобросовестные способы привязки к себе сотрудников (речь идет о формировании ложной лояльности, когда сотрудник продолжает работать на фирме, потому что не имеет возможности перейти к другому работодателю, хотя возможность такого перехода он бы хотел рассматривать). В качестве инструментов такой привязки можно назвать:

  • Зависимое положение работника (например, фирма оплатила его обучение и взяла с него обязательство отработать в течение определенного срока, или же сотрудник обязался в течение определенного времени после увольнения не устраиваться на работу к конкурентам – однако специфика его практического опыта такова, что за пределами отрасли, т. е. у неконкурентов его нынешнего работодателя, найти ему применение крайне сложно);
  • Невозможность реально сравнивать условия, предлагаемые данным работодателем, с уровнем вознаграждения, существующем на рынке. Речь идет о создании запутанных схем вознаграждения, включающих множество денежных и неденежных компонентов, которые трудно напрямую сопоставить как друг с другом, так и с условиями, предлагаемыми другими работодателями.

 

Хотя такие формы взаимодействия с сотрудниками не запрещены законодательно и по своей природе призваны защитить интересы фирмы, однако они негативно воспринимаются работниками как попытки ограничить их свободу, что мешает формированию подлинной лояльности. Разумеется, возможны варианты, когда неудобства, вызванные наложенными на сотрудника ограничениями, оказываются меньше тех преимуществ, которые он получает благодаря этим ограничениям (например, возможность пользоваться служебной квартирой). В этом случае речь идет уже о подлинной, а не о ложной лояльности. Таким образом, ситуации, связанные с ограничением свободы сотрудника, необходимо рассматривать индивидуально. Тем не менее, мы рекомендуем следить за тем, чтобы ограничение свободы работника в долгосрочной перспективе уравновешивалось бы теми преимуществами, которые он получает в качестве компенсации за такое ограничение.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Евдокимова Е. А. Соревнование как инструмент повышения эффективности работы персонала предприятия сферы услуг // Экономика и экологический менеджмент (электронный научный журнал). – 2012. - № 2. – С. 161-165.

2. Котляров И. Д. Применение количественных методов для анализа мотивации к труду // Вестник Воронежского государственного университета, серия «Экономика и управление». – 2006. - № 2. – С. 278-286.

3. Котляров И. Д. Лояльность и повторяющиеся покупки // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2010. - № 6. – С. 480-486.

4. Котляров И. Д. Модели поведения потребителей: новый подход // Современная экономика: проблемы и решения. – 2011. - № 4. – С. 71-82.

5. Котляров И. Д. Аутсорсинг персонала: уточнение понятий // Человек и труд. – 2012. - № 7. – С. 54-56.

6. Курбанов А. Х., Крон Л. А. Сопротивление персонала организации внедрению управленческих инноваций: причины, проблемы и пути решения // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. – 2013. - № 8. – С. 22-25.

7. Миндлин Ю.Б., Формирование основных мероприятий по совершенствованию политики Московской области в сфере привлечения трудовых ресурсов // Микроэкономика. – 2009. - №2. – С. 131-138.


© Е.А. Евдокимова,  Издательство "Научные технологии".
 
 
 

ПРАВОВАЯ ИНФОРМАЦИЯ:  Перепечатка материалов допускается только в некоммерческих целях со ссылкой
на оригинал публикации. Охраняется законами РФ. Любые нарушения закона преследуются в судебном порядке. © ООО "Научные технологии"

Книжные Изданияbadge

badge
  • Реструктуризация информационного пространства органов государственной власти Санкт-Петербурга
  • Профессия «Бухгалтер»: прошлое, настоящее, будущее
  • Финансово-кредитная политика России
  • О недостаточности категории «графическое слово» для описания языкового материала арабского литературного языка (в связи с акцидентальными письменными словами в АЛЯ)

 

Текущие статьи

Формирование внутренней институциональной среды франчайзинговой СетиФормирование внутренней институциональной среды франчайзинговой Сети
Е.Г. Наркевич,  (Аспирант Санкт-Петербургского института гуманитарного...
Основные направления оптимизации работы складаОсновные направления оптимизации работы склада
О.Н. Швецова,  (Ставропольский государственный аграрный университет)...
Поведение покупателей в сети Интернет под воздействием комплекса маркетингаПоведение покупателей в сети Интернет под воздействием комплекса маркетинга
А.В. Земскова,  (Аспирант Санкт-Петербургского института гуманитарного...
Особенности оценки стоимости аграрного бизнесаОсобенности оценки стоимости аграрного бизнеса
Н.В. Банникова,  (Д.э.н., профессор) Д.Т. Аминов,...

Журнал - Маркшейдерия и Недропользование Журнал Земля и Недвижимость Сибири Журнал - Минеральные Ресурсы России. Экономика и Управление Журнал - Геология Нефти и Газа Журнал - ГЛОБУС: Геология и Бизнес

Последние комментарии

RSS
VIP Studio Retro
viagra super force