viagra super force

+7(495) 123-XXXX  г. Москва

        О.М. Маркова, (Финансовый университет при Правительстве РФ, Москва)

 

Серия "Экономика и Право" № 9-10 2015 г.

На примере ведущих российских банков рассмотренымодели оценки конкурентоспособности банковских услуг, которые могут использоваться в процессе их анализа, в том числе так называемая матрица McKinsey. Отражены ключевые критерии оценки конкурентоспособности банковских услуг, связанные с оценкой емкости банковского рынка, рентабельности вложений, доли банка на рынке и т.п.,влияющие на уровень банковской прибыли.

Ключевые слова: Конкуренция, критерии эффективности, стратегия маркетинга, качество управления банком.

      

Конкуренция

Конкуренция является неотъемлемой частью механизма функционирования рыночной экономики. Для российских коммерческих банков это означает использование  системы отношений, связанных с формированием, удержанием, наращиванием и реализацией конкурентных преимуществ банков на рынке розничных услуг. Рассмотрим состояние конкурентоспособности розничных услуг на базе нескольких ведущих банков, в том числе ОАО «Сбербанк России»,ОАО «Альфа-Банк», ОАО «Российский Сельскохозяйственный Банк» и ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»(табл.1, рис.1).  Оценку проведем по 10-ти балльной шкале, где 10 баллов — это наивысший результат.

Таблица 1. Анализ конкурентного положения ОАО «Сбербанк России».

№ п/п

Фактор

конкурентоспособности

ОАО «Сбербанк России»

ОАО
«Альфа-
Банк»

ОАО «Россельхоз
Банк»

ООО «Хоум-Кредит»

1

Качество банковских услуг

8

8

9

8

2

Качество обслуживания

7

10

9

9

3

Ассортимент банковских услуг

8

8

9

8

4

Стратегия маркетинга

8

9

10

7

5

Продвижение услуг банка

5

10

9

9

6

Репутация и узнаваемость на рынке

6

9

9

8

7

Финансовое состояние банка

6

9

8

8

8

Ценовая политика

9

10

9

8

9

Ценовая политика

10

10

10

8

10

Удовлетворенность персонала работой

8

7

9

8

11

Качество управления банком

7

9

9

9

Итого

82

99

100

90

 

На основе данных табл. 1 рассчитаем взвешенную оценку конкурентного положения ОАО «Сбербанк России» и результаты представим в табл.2. Величина различных  факторов определяется по уровню влияния каждого из них на конкурентную позицию банка.. Конкуренция сегодня является стимулирующим фактором, побуждающим банки:  увеличивать количество банковских услуг; значительно повысить качество банковской деятельности;  своевременно вносить изменения в стоимость розничных банковских продуктов [1].

Таблица 2. Взвешенная оценка конкурентного положения  ОАО «Сбербанк России»


п/п

Фактор конкуренто-способности

Вес

ОАО «Сбербанк»

ОАО «Альфа-Банк»


ОАО «Россель хозБанк»


ООО
«Хоум Кредит»

1

Качество банковских услуг

0,13

8/1,04

8/1,04

9/1,17

8/1,04

2

Качество обслуживания

0,08

7/0,56

10/0,8

9/0,72

9/0,72

3

Ассортимент банковских услуг

0,10

8/0,8

8/0,8

9/0,9

8/0,8

4

Стратегия маркетинга

0,15

8/1,2

9/1,35

10/1,5

7/1,05

5

Продвижение услуг банка

0,14

5/0,7

10/1,4

9/1,26

9/1,26

6

Репутация и узнаваемость на рынке

0,1

6/0,6

9/0,9

9/0,9

8/0,8

7

Финансовое состояние банка

0,1

6/0,6

9/0,9

8/0,8

8/0,8

8

Ценовая политика

0,06

9/0,54

10/0,6

9/0,54

8/0,48

9

Квалификация персонала

0,05

10/0,5

10/0,5

10/0,5

8/0,4

10

Удовлетворенность персонала работой

0,02

8/0,16

7/0,14

9/0,18

8/0,16

11

Качество управления банком

0,07

7/0,49

9/0,63

9/0,63

9/0,63

Общая взвешенная оценка

1

7,19

9,06

9,10

8,14

 

 

Для наглядного представления результатов взвешенной оценки конкурентного положения ОАО «Сбербанк» и ближайших конкурентов построим многоугольник конкурентоспособности (рис.1). Многоугольник конкурентоспособности позволяет отразить графически существующую проблематику банка, и определить параметры, по которым Сбербанк отстает от ближайших конкурентов[2].

Конкуренция

Рисунок 1. Многоугольник конкурентоспособности ОАО «Сбербанк России».

Анализ полученных данных, позволяет сделать вывод о том, что  ОАО «Сбербанк России» уступает своим ближайшим конкурентам по параметру продвижения банковских услуг в результате наблюдается снижение показателя «Репутация и узнаваемость на рынке», что в свою очередь сказывается на финансовом состоянии банка.

Помимо рассмотренной модели оценки конкурентоспособности банковских услуг могут использоваться и другие  инструменты анализа, в том числе так называемая  матрица McKinsey. Она позволяет на основе данных о занимаемой доле на рынке банковских услуг, ценовой политики и широте ассортимента предлагаемых услуг показать конкурентные преимущества отдельных банков. Матрица представлена в виде квадрата, который сформирован на базе  двух осей. Первая отражаетсилурозничного бизнеса, вторая -уровень привлекательности данной  отрасли. В каждойиз них произведено условное деление на части с: низкими показателями, средними и высокими. Данная матрица показывает, что в основе долгосрочной прибыльностибанка лежит ее  зависимость от конкурентоспособности  отдельных видов банковского бизнеса, а также от возможности  усиливать свою позицию на рынке за счет обеспечения конкурентных преимуществ(привлекательности) отдельных видов розничного бизнеса для клиентов изучаемого банка по сравнению с его конкурентами. Погоризонтальной оси X показана привлекательность банковской отрасли (Industry Attractiveness), а повертикальнойосиY – выделена силабизнеса (BusinessStrength). Диаметр круга, отражающего отдельный банк, соответствует его положению на  рынке банковских услуг, а отмеченный  на нем сектор показывает долю данного банка на указанном рынке.

Конкуренция

Рисунок 2. Матрица McKinsey.

 

В основе матрицы McKinseyзаложено  сочетаниеосновных параметров оценки бизнеса, связанных с оценкой емкости банковского рынка, рентабельности вложений, доли банка на рынке и т.п.), влияющих на уровень банковской прибыли. Может использоваться также шкала позиций в пределах от 1 до 5 (1 и 2 — «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 — «высокая»). Чем выше вес отдельных факторов, тем больший уровень и значимость имеет данный показатель[3].

На основе  итоговой оценкиуказанных факторов, влияющих на позицию банка, можно получить ее итоговое значение на каждой из рассматриваемых осей (рис.2). Из него видно, что ближайшими конкурентами Сбербанка являются банки ОАО «Альфа-Банк», ОАО «Россельхозбанк»и  ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк».Полученные данные систематизируем в  табл.3, в которой отражены ключевые факторы успеха конкурентов и факторы, обеспечивающие коммерческим банкам в будущем успех и процветание (оценка проводилась по 5 балльной шкале).

Таблица 3.Сравнительные характеристики основных факторов конкурентоспособности  ОАО «Сбербанк России», ОАО «Альфа-Банк», ОАО «Россельхозбанк», ООО «Хоумкредит».

Группы показателей


Основные конкуренты ОАО «Сбербанк России»

ОАО «Альфа-банк»

ОАО «Россель-хозбанк»

ООО «Хоум кредит»

1

2

3

4

1. Рынок

1.1. Размер рынка

5

4

4

1.2. Степень вхождения в рынок

4

3

4

1.3. Рыночный спрос

5

4

4

1.4. Рыночная диверсификация

5

3

3

2. Продукция

2.1. Освоение банковских продуктов и услуг

5

5

5

2.2. Жизненный цикл

5

4

4

2.3. Конкуренция продуктов и услуг

4

4

4

2.4. Ассортимент

5

4

3

3. Цены

3.1. Новые продукты и услуги 

4

4

4

3.2. Выпускаемые продукты и услуг

4

4

3

4. Продвижение товаров

4.1. Реклама

5

4

4

4.2. Сбытовые службы

5

5

5

4.3. Содействие сбытовым организациям

5

5

5

5. Организация сбыта и распределения

5.1. Структура каналов сбыта

5

4

5

5.2. Размеры каналов сбыта

5

4

3

5.3. Развитие сбытовой сети

5

4

3

5.4. Контроль за каналами сбыта

5

4

4

 

Анализ данных табл. 3 позволяет сделать вывод о том, что лидером позанимаемой доли на рынке является ОАО «Альфа-банк», второе место занимает ОАО «Россельхозбанк» и на третьем месте находитсяООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». Ближайшие конкуренты и Сбербанк проводят умеренную ценовую политику, и конкурируют в основном по параметрам доли занимаемой банком на рынке, широте ассортимента, а также качеству банковских услуг и качеству обслуживания. Отстающим по широте ассортимента банковских продуктов и услуг является банк ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк». В то же время руководству Сбербанка необходимо постараться учесть все минусы и слабые стороны конкурентов, чтобы выйти в лидеры. Для этого построим матрицу SWOT-анализа ОАО «Сбербанк России» (табл. 4.).

Таблица 4. SWOT-анализ ОАО Сбербанк».


Положительное влияние


Отрицательное влияние

Внутренняя среда

Сильные стороны (Strengths)
- Наличие квалифицированных специалистов во всех основных специализациях.
Положительное влияние
- Оперативная система консультирования и поддержки клиентов
- Широкий ассортимент услуг.

Слабые стороны (Weaknesses)
-    Отсутствие эффективной рекламной политики
Отрицательное влияние
-    Рыночная доля меньше, чем у конкурентов

Внешняя
среда

Возможности (Opportunities)
- Повышение уровня популярности и узнаваемости банка за счет эффективной рекламной политики
- Снижение уровня налоговой нагрузки
- Ослабление основных конкурентов

Угрозы (Threats)
-    Высокая конкуренция
-    Снижение экономической активности основных клиентов
-    Рост инфляции и процентных ставок

 

На основе выявленных возможностей и угроз (табл.4) был разработан ряд управленческих решений (табл.5), направленных на повышение прибыльности деятельности банков.

Таблица 5. Матрица решений как результат SWOT-анализа  ОАО «Сбербанк России».

Внешние возможности (O)
O1. Повышение уровня популярности и узнаваемости банка
O2. Снижение уровня налоговой нагрузки
O3. Ослабление основных конкурентов

Внешние угрозы (T)
T1.Высокая конкуренция
T2. Снижение экономической активности основных клиенто
T3. Рост инфляции и процентных ставок

Сильные стороны (S)
S1. Наличие квалифицированных специалистов во всех основных специализациях
S2. Оперативная система консультирования и поддержки клиентов
S3. Широкий ассортимент услуг

S3, O3
Внедрение банковских инноваций и расширение номенклатуры предлагаемых услуг с целью ослабления влияния ближайших конкурентов 

S2, T 2
Повышение интереса со стороны потребителей (рост экономической активности) за счет повышения эффективности системы консультирования и предоставления дополнительных услуг

Слабые стороны (W)
W1. Отсутствие эффективной рекламной политики
W2. Рыночная доля меньше, чем у конкурентов

W1, O1
Повышение репутации и узнаваемости на рынке, рост уровня популярности за счет повышения эффективности рекламной политики 

W2, T3
Проведение работы по оптимизации издержек (поиск выгодных тарифов на услуги, предоставляемые 3-ми лицами для оптимизации комиссионных расходов)

 

Таким образом, был сделан вывод о том, что для повышения прибыльности деятельности любого коммерческого банка особенно важным представляется разработка и совершенствование стратегии развития маркетинга как эффективного способа реализации конкуренции и связи любого банка с потребителями банковских услуг.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Бoбылевa, М.П. Cиcтемaэлектpoннoгoдoкyментooбopoтa в бaнке: ypoвни и кpитеpиизpелocти /М.П. Бoбылевa// Деньги и кpедит.– М:, 2012. –№5. –С. 45-52.
2. Лазаренко А. А. Этапы проведения анализа конкурентоспособности организации [Текст] / А. А. Лазаренко // Молодой ученый. — 2014. — №2. — С. 479-484.
3. Маркетинг. Учебник (для бакалавров). Под ред. И.В. Липсица. – М.: ГЭОТАР-Медиа, – 2012. – 576 с.


©  О.М. Маркова, Журнал "Современная наука: актуальные проблемы теории и практики".
 

 

 

 

 
SCROLL TO TOP

 Rambler's Top100 @Mail.ru