levitra bitcoin

+7(495) 123-XXXX  г. Москва

Журналы

  • Серия
  • Серия
  • Серия
  • Серия
  • Журнал
  • Журнал
  • Журнал
  • Журнал

К.Ю. Мухин,  (Преподаватель-ассистент, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва)

Серия «Экономика и Право» # ЯНВАРЬ 2018
Agile
В статье представлены основные результаты научно-исследовательской работы автора по всесторонней имплементации так называемых «гибких» методов и подходов к управлению проектами, рассмотренные в контексте вынужденной идеологической эволюции проектного менеджмента, а также изменения парадигмы клиентоцентричности и взглядов на устойчивое развитие, обусловленных смещением фокусов внимания в постиндустриальной цифровой экономике. Для обозначенных целей и задач исследования был использован наиболее релевантный инструментарий мультидисциплинарных концепций, таких как «Triple helix», «7P», «Triangle constraint», «Sustainable development concept», «Сustomer-centric paradigm» и прочих, на базе которого и были разработаны несколько авторских моделей, с элементами эмпирического анализа и последующим преломлением результатов исследования в реальную плоскость инновационных проектов.

Ключевые слова: Agile, проектный менеджмент, инноватика & экосистема инноваций, business-agility, гибкие подходы к управлению инновационными проектами, устойчивое развитие, парадигма клиентоцентричности.

 

Oсновным вектором для изысканий, вынесенным, в том числе, в заглавие данной статьи, представляется развитие авторской позиции, изложенной в ряде трудов ([1],[2],[3],[4]), применительно к реальным кейсам в актуальных «живых» проектах. При этом, цель исследования состоит в разработке идеологии комплексной гибкой универсальной модели стратегического управления проектами, программами и портфелями (своеобразного «фреймворка»), имеющего под собой «устойчивую» подоплеку и  учитывающего, как один из параметров, оценку контекста проекта, с постановкой во главу угла новой парадигмы -  «клиентоцентричности». При этом, однозначно, необходимо учитывать специфику инновационных бизнес-процессов компаний, с тем, чтобы повышать эффективность их деятельности, и осознавать потенциальную возможность провала данной попытки моделирования.

Таким образом, достижение указанной цели в результате ее декомпозиции обусловило необходимость соответствия будущей «модели» следующим приоритетным параметрам и характеристикам:

  • Устойчивая, с понятным и адекватным базисом в качестве каркаса
  • Гибкая. Однозначно динамичная и релевантная запросам, предъявляемым стремительно-изменяющимся глобальным «digital»-миром и конкретными локальными рынками
  • Клиентоцентричная, т.е. не просто лояльная к потребителю или ориентированная на некий безымянный потребительский сегмент, но на каждого конкретного потребителя в отдельности и его индивидуальные запросы («кастомизация»), с последующей максимизацией их удовлетворения
  • Универсальная, т.е. позволяющая описывать, или, по крайней мере, кластеризовать «львиную долю» процессов и компаний в призме проектного управления
  • Гибридная, с поправкой на специфику конкретного проекта, его контекст и сквозной приоритет в стратегической иерархии всего портфеля, и как следствие – дифференцируемость используемого инструментария.

В соответствии с указанными целями и задачами, логика настоящей работы построена таким образом, чтобы обеспечить последовательное комплексное погружение в тематику затрагиваемых проблем.

В данный момент на смену и, во многом, в противовес к консервативным и уже устоявшимся в обывательском и профессиональном сознании проектным «каскадно-водопадным» подходам, с их четкой и последовательной структурой преемственности этапов и фаз жизненного цикла проекта, определенной предсказуемостью результата «при прочих равных условиях» (совершенно недостижимые мало-мальски значимые параметры данного фактора в контексте асимметричности информационных потоков, постоянно меняющихся условий внешней и внутренней среды, и даже целеполагания контрагентов и прочих рисков) и повышенным акцентом на формализацию и бюрократизацию процессов управления, которые во многом и олицетворяют проектный менеджмент в его ортодоксальном  воплощении, стремительными темпами (во все большее количество отраслей и бизнесов [5]) приходят «гибкие» модели управления[6], несущие в себе в первую очередь 2 ключевых фокусных приоритета, как раз-таки выгодно-отличающие их от каскадно-водопадных [7]:

  • во-первых, цикличность всех происходящих манипуляций в рамках одного проекта, с целью постоянного совершенствования процессов и результатов, а также систематического возврата к истокам проекта, вплоть до его предназначения, содержания и способа удовлетворения первопричины «боли» заказчика;
  • и во-вторых – наличие обязательства условно-автономной самоопределяющейся команды перед конечным потребителем, в роли которого может выступать как внутренний, так и внешний клиент любого уровня поставить некий прототип, несущий в себе добавленную стоимость по сравнению с предыдущими версиями.

Ключевыми требованиями к данному прототипу являются динамика относительно предыдущей «итерации» цикла, функциональная работоспособность и завершенность получаемого «инкремента», все иные же параметры рассматриваются в качестве зоны роста при последующих циклах и обновленных (а местами – выявленных) потребностях заказчика. Также, на любом этапе «гибкой» реализации проекта, один из возможных сценариев  - остановиться уже на той рабочей «бета-версии», которая есть в моменте, с  предварительным ее прототипирование на фокус-группах, в форме пилота или локальных рынках, и потенциальным последующим ее тиражированием, даже если изначально подразумевалось нечто совсем иное. Таким образом, достигается один из ключевых «таргетов» подхода – клиентоцентричность и жесткий приоритет в ориентации на «живой», предоставляющий понятный «feedback» и запрос рынок (который может абсолютно неожиданно и полярно отреагировать как на запланированное, так и внеплановое нововведение), нежели исходная стратегическая верстка в условиях неполноты информации и существенного уровня когнитивных искажений, которые по ходу жизненного цикла проекта накапливаются, что, зачастую, выливается не только и не столько в срыв сроков, бюджетов и прочее, сколько в непригодность и, попросту, ненужность конечным потребителям.

При этом сущность реализации проектов в данном случае представлена не методологией в привычном формате, а, скорее семейством подходов, в конечном счете, ориентированных на результат, скорость принятия решений & доведения полученных результатов до пользователя, постановку во главу угла конечного потребителя и создание нужного лишь ему, и потому априори более востребованного продукта/услуги. Что примечательно, уже сейчас Agile-семейство объединяет достаточно обширную палитру как достаточно жестких и вполне конкретных фреймворков, подразумевающих в достаточной степени структурированную и формализованную процедуру процессов принятия решений, формулировки запросов рынка, вывода на него новых продуктов и прототипов, создания благоприятных условий для достижения целей организации, конкретного набора операций и руководств к действию и присущих любой методологии свойственных только ей артефактов (Scrum, Kanban, Lean [8], Scrumban, XP, FDD и пр.), так и конкретные инструменты, программное обеспечение и метрики [9], основанные при этом на общих ключевых ценностях «Agile Manifesto» [10].

Стоит отметить, что скорость изменений в мире настолько стремительна, что даже эти подходы, несмотря на их относительную «молодость» уже подвергаются как широкому применению и, как следствие – критике, так и модификации [11], [12], [13].  И если истоки происхождения уходят корнями глубже в теорию менеджмента, нежели может показаться на первый взгляд, а сам подход имеет определенные прообразы и возник не пустом месте (рис. 1), то в данный момент, ворвавшись в нашу жизнь и совершив революцию сначала внутри проектного менеджмента, а затем и управленческих взглядов на ведение бизнеса в целом, продолжает постоянно развиваться, совершенствоваться и принимать новые формы.

Читать полный текст статьи …


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Мухин К.Ю. Гибкая имплементация стандартов управления проектами P2M PMAJ & P5 GPM в контексте инновационного предпринимательства // Управленческие науки в современном мире: сб. докл. IV научн.-практ. конф. – 2017. – №1. – с. 434-439
2. Мухин К.Ю. Agile-эволюция проектных подходов как вынужденное требование времени // Инициативы XXI века. – 2017. – № 1-2. – с. 11-13
3. Мухин Ю.Ю., Мухин К.Ю. Реинжиниринг общественного здравоохранения, основанный на персоноцентрированной модели, гибридных проектных подходах и методах искусственного интеллекта // Врач и информационные технологии. – 2017. – №3. – с. 23-38
4. Мухин К.Ю. Agile-трансформация: миф или революционный управленческий инструментарий? // Научное обозрение: теория и практика. – 2017. - № 11.
5. Фунтов В.Н., Парамонов Д.В., Малоземов С.Н. Гибкое управление в негибкой отрасли. // НИР. Российский журнал управления проектами, № 1, 2017, с. 25-36
6. Highsmith J. (2004). Agile Project Management. Creating Innovative Products. Addison-Wesley.
7. Тимофеев А.Н. Мифический Waterfall / А.Н. Тимофеев // Практика проектирования систем. — 2016. — С. 20.
8. Книберг Х., Скарин М. Scrum и Kanban: выжимаем максимум. - Киев: InfoQ, 2010, 78 с.
9. Agile and Lean Applied to Construction [Электронный ресурс]. — URL: http://ennova.com.au/blog/2011/09/agile-lean-compared-applied-construction/
10. Beck K, M. Beedle, A. Bennekum, A. Cockburn, W. Cunningham, M. Fowler, J. Grenning, J. Highsmith, A. Hunt, R. Jeffries, J. Kern, B. Marick, R. Martin, S. Mellor, K. Schwaber, J. Sutherland, D. Thomas. Manifesto for Agile Software Development. 2001
11. Бобровский С. Самый эпический провал agile-методологий, PCWeek, 05/2015. — URL: https://www.pcweek.ru/ idea/blog/idea/4908.php/
12. Makabee H. Конец Agile: смерть от примитивизма. Практика проектирования систем / H. Makabee. 2016. — С. 10.
13. Goldsbury Ch.R. The Root Cause of Water-Scrum-Fall. 2012. [Электронный ресурс]. — URL: https://anagilestory. com/2012/01/30/the-root-cause-of-water-scrum-fall/
14. More Agile Manifesto [Электронный ресурс]. — URL: http://blog.xebia.com/moreagile-manifesto/
15. Черных Е.А. Agile project management – новый подход к управлению инновационными проектами.//«Менеджмент качества», 02(02),2008, с. 84-94
16. West D., Gilpin M., Grant T., Anderson A. Water-Scrum-Fall Is The Reality Of Agile For Most Organizations Today // Forrester Research, Inc. 2011.
17. Beatty J., Wiegers K. Требования в Agile: что тут такого? [Электронный ресурс]. — URL: https://reqcenter.pro/ agile-requirements/
18. Carboni Joel B. Sustainability in Project Management. Governance and Integration of the P5 Standard. // НИР. Российский журнал управления проектами (№ 1, 2016).
19. 11-th annual report «State of Agiletm». Version One inc., 2017
20. The Standish Group Report. CHAOS MANIFESTO. 2015
21. Schwaber K. and Sutherland J. The Definitive Guide to Scrum: The Rules of the Game, 2013.
22. Allen Hamilton. "Customer-centric organization: from Pushing Product to Winning Customers". [Электронный ресурс]: http://b2b-insight.management.com.ua/tag/harakterystyky-klyento-tsentrychnoj-orhanyzatsyy/
23. The GPM® P5™ Standard for Sustainability in Project Management, 2016.
24. Гордейко С.Г. «Клиентоцентричность – перспективная стратегия розничного банковского бизнеса». // Клиентинг и управление клиентским портфелем, № 1, 2014, с. 20-34.
25. Комаровский А.В., Шафаренко К.Н. Клиентоцентричное управление знаниями: смена парадигмы. // Клиентинг и управление клиентским портфелем, № 2, 2014, с. 126-134
26. Successful Solutions Through Agile Project Management. ESI International. 2010
27. Mark Flynn. Agile: the good, the bad and the ugly. Project Smart. 10.12.2011
28. Мировой код: от Agile-программирования к Agile-менеджменту [Электронный ресурс]. — URL: http://www.forbes.ru/ mneniya/konkurentsiya/321587-mirovoi-kod-pochemu-vsemupravlyayut-it-sistemy/
29. Craig Larman, Agile and Iterative Development: A Manager’s Guide (Agile Software Development Series), Cockburn, Alistair and Highsmith, Jim, (Series Editors), August 2003
30. Augustine, Sanjiv. Managing Agile Projects. Prentice Hall, 2005.
31. Книберг Х. Scrum и XP: заметки с передовой [Текст] / Х. Книберг. — Киев: InfoQ, 2007.
32. Ригби Д., Сазерленд Д., Такеучи Х. Новый рецепт инноваций: модель agile [Электронный ресурс]. — URL: http://hbr-russia.ru/management/strategiya/a17966/
33. Rigby D.K., Berez S., Caimi G., Noble A. Agile Innovation. Bain Brief. — URL: http://www.bain.com/publications/articles/ agile-innovation.aspx/
34. Scrum Alliance, The 2015 State of Scrum Report [Электронный ресурс]. — URL: https://www.scrumalliance.org/ scrum/media/scrumalliancemedia/files%20and%20pdfs/ state%20of%20scrum/scrum-alliance-state-of-scrum-2015. pdf/
35. Мухин К.Ю. Противоречивость долгосрочных и краткосрочных целей: пути согласования // Культура и туризм как инструменты повышения человеческого потенциала нации: труды Всерос. науч.-практ. конф. Национальная академия туризма. – 2016 г. – с. 275-280


©  К.Ю. Мухин, Журнал "Современная наука: актуальные проблемы теории и практики".
 

 

 

 
SCROLL TO TOP

������ ����������� Rambler's Top100 �������@Mail.ru