viagra super force

+7(495) 123-XXXX  г. Москва

Выпуски журналов

  • Серия
  • Серия
  • Серия
  • Серия
  • Журнал
  • Журнал
  • Журнал
  • Журнал

И.Б. Шебураков,  (К.псх.н., доцент, ВШГУ РАНХиГС)

Серия «Познание» - # ИЮЛЬ-АВГУСТ  2016

Проектное управление
В статье обосновывается целесообразность внедрения проектного управления в органах государственной власти с учетом применения кадровых технологий. Предлагается учитывать, как технологии, регламентированные действующим законодательством о государственной гражданской службе, так и перспективные, такие как управление по результатам, командный менеджмент и др.

Ключевые слова: Проектное управление, командный менеджмент, кадровые технологии, эффективность команд.

 

После создания в соответствии с Указом Президента РФ № 306 от 30.06.2016г. [1] Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам, внедрение проектного управления в государственной сфере в нашей стране получило новый импульс. С тех пор прошло уже несколько заседаний Президиума Совета, возглавляемого Премьер-министром, в субъектах РФ и в федеральных ведомствах активно создаются проектные офисы, РАНХиГС и некоторыми другими образовательными учреждениями реализуются специальные образовательные программы, направленные на развитие навыков проектного управления у государственных и муниципальных управленцев. Вместе с тем, широкомасштабное внедрение проектного управления в государственной сфере может быть успешным только при условии инфраструктурной готовности, в сочетании с уже применяемыми или внедряемыми управленческими и кадровыми технологиями. Ниже будут рассмотрены особенности реализации кадровых технологий (в первую очередь на государственной гражданской службе), возможность и целесообразность их сопряжения с инструментами проектного управления.

С момента принятия ФЗ №79 «О государственной гражданской службе в РФ» [2] был понятен перечень основных кадровых технологий, реализация которых на государственной гражданской службе и, по аналогии с ней, во всей системе государственного управления и на муниципальном уровне, стала не только желательной, но и обязательной. Среди напрямую регламентируемых 79-ФЗ кадровых технологий можно выделить:

  • Отбор на государственную гражданскую службу на конкурсной основе
  • Формирование кадрового резерва на государственной гражданской службе и его использование
  • Аттестацию государственных гражданских служащих
  • Квалификационный экзамен на присвоение первого или очередного классного чина
  • Оценка результатов профессиональной служебной деятельности
  • Дополнительное профессиональное образование государственных гражданских служащих и подготовка кадров для государственной гражданской службы
  • Регламентация деятельности на основе применения должностных регламентов
  • Оплата труда и на ее основе, стимулирование профессиональной служебной деятельности
  • Ротация государственных гражданских служащих

В тоже время, анализ практики развития кадровых технологий за последние годы показывает, что какие-то из упомянутых выше технологий получили свое закрепление и дальнейшее развитие, какие-то применяются эпизодически или их роль не велика, а какие-то внедряются, во многом, вне зависимости от регламентации 79-ФЗ.

Так, отбор на государственную гражданскую службу развивается не только в направлении осуществления его по конкурсу, но и вне конкурса, что, в первую очередь, определяется значительной долей служащих, принимаемых на службу именно вне конкурса. Роль и значение, придаваемое изначально проведению квалификационных экзаменов серьезно снизились. Зато увеличилась роль оценки эффективности и результативности деятельности на основе применения КПЭ (ключевых показателей эффективности). В этой же связи претерпевает изменение система стимулирования, основанная на оценке результативности, в первую очередь, за счет адаптации существующей и все еще не реформированной системы оплаты труда. Система оценки деятельности постепенно становится более компактной, трансформируясь в систему «комплексной оценки» гражданских служащих, которая учитывает, с одной стороны, необходимость оценки по результатам, с другой, адаптируется в направлении распространенной в бизнесе «оценки по компетенциям». Одним из подэлементов такой оценки становится «общественная оценка деятельности» гражданских служащих, но только в отношении ограниченной группы служащих, как правило, находящейся «на переднем крае» взаимодействия с гражданами.

Достаточно активно развивается институт должностных регламентов, совершенствуются квалификационные требования к должностям гражданской службы.

Одним из наиболее распространенных инструментов реализации кадровой политики на гражданской службе является кадровый резерв. Вместе с тем, не смотря на широкое распространение кадровых резервов, они все еще не всегда выполняют заложенный в них функционал и, зачастую, формируются и используются достаточно формально. Однако понимание необходимости совершенствовать этот инструмент государственной кадровой политики является достаточно определенным и предпринимаются активные попытки его развития, в т.ч. за пределами прямой «юрисдикции» гражданской службы, а именно – на «уровне резервов управленческих кадров».

Системе профессионального развития государственных гражданских служащих уделяется традиционно пристальное внимание. При этом организация профессионального развития претерпевает постоянные изменения, основные из которых предполагают переход от жесткой регламентации необходимости проходить повышение квалификации в привязке к определенным законодательством срокам к оценке реальной потребности в обучении и личностно-профессиональном развитии в зависимости от результатов оценки профессионального уровня гражданских служащих.

Развиваются технологии так или иначе связанные с управлением карьерой гражданских служащих – в терминологии 79-ФЗ: «содействие должностному росту гражданских служащих на конкурсной основе». Вместе с тем, такой традиционный инструмент управления карьерным развитием, как ротация гражданских служащих рассматривается, в первую очередь, как механизм профилактики коррупционных проявлений, а не как способ развития личностно-профессиональных и управленческих качеств за счет приобретения опыта в смежных областях компетенций.

Еще одним направлением развития кадровых технологий может стать управление развитием «государственно-служебной культуры» на государственной службе, т.к. именно эта характеристика современной организации во многом влияет на организационное (или, применительно к гражданским служащим – служебное) поведение.

Одним из наиболее перспективных направлений совершенствования кадровых технологий на государственной службе и их оптимизации является внедрение современных информационных технологий, позволяющих связать как вышеперечисленные, так и перспективные кадровые технологии в единую систему управления кадровым составом. Не случайно именно внедрение ЕИСУКС (Единая информационная система управления кадровым составом государственной гражданской службы РФ) становится приоритетным направлением развития государственной гражданской службы на период 2016-2018гг. [3]

В целом анализ перечисленных (а возможно и других – не упомянутых) кадровых технологий позволяет выделить три ключевых кадровых технологии, которые либо включают в себя остальные технологии, либо наполняют отдельными элементами эти технологии [4]. Речь идет о таких, так называемых кадровых мета-технологиях, как:

  • Отбор и расстановка кадров;
  • Обучение и развитие кадров;
  • Оценка и вознаграждение кадров.

Так, например, аттестация как кадровая технология, представляет собой оценку кадров, может приводить к таким последствиям, как назначение на вышестоящую должность или направление на обучение. При этом, основной сущностной характеристикой процедуры аттестации является именно оценка. Формирование и использование кадрового резерва обычно предполагает реализацию таких этапов, как отбор в состав резерва, подготовку (часто – именно обучение) кадрового резерва, назначение на вышестоящие должности (расстановку) резервистов, может включать оценку по результатам подготовки и личностно-профессионального развития и т.п. Таким образом, как было указано выше, любая кадровая технология включает в себя элементы или основывается на технологиях отбора, обучения и оценки. Более того, можно утверждать, что оценка становится ключевым связующим элементом между этими тремя технологиями. Отбор не может осуществляться хотя бы без элементарных элементов оценки кандидатов на должность (тоже самое можно утверждать и о расстановке кадров). Обучение предполагает проведение предварительной оценки потребности в таком обучении, например, с целью подготовки индивидуальных планов профессионального развития и обязательную оценку эффективности обучения.

Таким образом, рассматривать возможности совершенствования деятельности проектных команд в условиях внедрения проектного управления в государственной сфере целесообразно именно через призму технологий оценки и формирования проектных команд (в широком смысле слова), обучения и подготовки служащих к работе в условиях проектного управления (в т.ч. на основе данных, полученных в ходе оценки). Наконец, нормальное функционирование проектных команд и достижение ими результатов высокого уровня возможно при условии оценки этих результатов по итогам проекта и учета, вначале – потенциала, а затем – вклада каждого из членов команды в командный результат. При этом, необходимо принимать во внимание уровень и тенденции развития кадровых технологий на государственной гражданской службе, рассмотренные выше.

Читать полный текст статьи …


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Указ Президента Российской Федерации О Совете при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам от 30 июня 2016 года № 306
2. Федеральный закон "О государственной гражданской службе Российской Федерации" от 27.07.2004 N 79-ФЗ (действующая редакция, 2016)
3. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 12 сентября 2016г. № 1919-р «План мероприятий («Дорожная карта») по реализации основных направлений развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016-2018 годы»
4. Шебураков И.Б. Ключевые персонал-технологии в системе управления персоналом, ориентированной на результат // Актуальные вопросы управления персоналом, СПб, Северо-западная академия государственной службы, 2008.
5. Floricel S., Bonneau C., Aubry M., Sergi V. Extending project management research: Insights from social theories // International Journal of Project Management. 2014. № 32. Р.1091–1107.
6. Грачева И.Г., Клычникова К.А. Президентский резерв в России: тенденции развития // Человеческий капитал, № 7 (91), 2016.
7. Шебураков И.Б. Кадровый резерв как ресурс решения задач развития и повышения результативности организации // Формирование управленческого резерва кадров: региональный опыт. Материалы региональной научно-практической конференции (г.Вологда, 29-30 октября 2009г.). – Вологда: Легия, 2010. – 132с.
8. Павлуцкий, А. "Обучение действием": новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала / А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. 2001. N5
9. Прядильников М., Бадин А., Павлова О. Лучшие практики Национального рейтинга. Развитие проектного управления на региональном уровне (пример Правительства Белгородской области). 2016.
10. Белопухова А.С. Личностно-профессиональная диагностика как основной инструмент отбора в президентский резерв. // foir.hspa.ranepa.ru/index.php/наука-практике/item/1916.html
11. Долгов М. Модель «5F» - Геометрия команды, создающая энергию. Краткое руководство к действию для лидеров. М., 2016.
 



© 
И.Б. Шебураков, Журнал "Современная наука: актуальные проблемы теории и практики".
 

 

 

 
SCROLL TO TOP

 Rambler's Top100 @Mail.ru